طراحی وب سایت

هوای گرگ و میش erp در ایران
علیرضا بزرگمهری- دنیای کامپیوتر و ارتباطات
سال 1382 وقتی که مطالعه در خصوص سیستم­های جامع برنامه ­ریزی سازمان را شروع نمودم، درک مبهمی از موضوع در کشور موجود بود؛ پیشروترین شرکت­های نرم­افزاری در سطح کشور به تولید سیستم های اطلاعات مدیریت و یا سیستم­های یکپارچه­ای که با نگاه غیر فرآیندی طراحی شده بود، می اندیشیدند. آن روزها باید erp را برای مدیرانی توجیه می­کردیم که راه حل­های ارزان­تری برای برنامه ریزی شرکت های صنعتی و یا خدماتیشان در پیش رو داشتند. اما امروز در بخش­های عمده­ای از صنایع کشور، مدیران ارشد سازمان­ها – علی­رغم واهمه­ای که با اتخاذ برخی سیاست­های اشتباه بازاریابی توسط شرکت های فعال در حوزه erp در این بازار به وجود آمده است _ مشتاق هستند که در خصوص چگونگی استقرار و مدیریت مخاطرات مربوطه بیاموزند. این نوشتار برای این گروه از مخاطبین است که با وجود آنکه نسبت به استقرار erp علاقه­مند هستند، در هزارتوی محصولات مختلف و نظرات متفاوت و گاه متضاد سردرگم گردیده­اند.
در ابتدای دهه 1960 در نتیجه همکاری شرکت تراکتورسازی j.i. در امریکا و شرکت ibm، برنامه­ریزی نیازمندی­های مواد (material requirement planning) mrp به وجود آمد که می­توان از این نقطه به عنوان لحظه تولد سیستم­های برنامه­ریزی سازمانی یاد نمود.
در اوایل دهه 1970 نرم­افزارهای mrp، بسیار بزرگ، پیچیده و گران قیمت بودند و به یک گروه فنی بزرگ برای پشتیبانی رایانه­های mainframe که این سیستم­ها بر روی آنها اجرا می­شدند، نیاز بود.
در سال 1972 پنج مهندس که از شرکت ibm جدا شده بودند در کشور آلمان شرکت sap را بنیان گذاشتند تا بتوانند نرم­افزارهایی جامع و یکپارچه برای کسب­وکار تولید نمایند.
در سال 1973 شرکت sap اولین محصول خود را با نام sap r/1، به بازار عرضه نمود.
در سال 1977 شرکت­های jd edwards و oracle دو تولید کننده دیگر محصولات erp تأسیس گردیدند.
در سال 1978 شرکت baan یکی دیگر از تولید کنندگان محصول erp تأسیس شد.
در سال 1979 شرکت sap نگارش جدیدی از erp خود را به عنوان sap r/2 به بازار معرفی نمود.
در سال 1987 شرکت peoplesoft یکی دیگر از تولید کنندگان موفق erp، تأسیس شد.
در سال 1992 شرکت sap محصول جدیدتر خود را به عنوان sap r/3 به بازار ارائه نمود.
با شروع سال 2000 و سال­های ابتدایی آن بخش عمده­ای از شرکت­های erp در هم ادغام و یا توسط شرکت­های sap، oracle، microsoft و غیره خریداری شدند.
فرسنگ­شمار erp
دهه 1970: برنامه ریزی نیازمندی­های مواد (material requirement planning-mrp) این برنامه­ها از ائتلاف کسب­وکارها با فناوری اطلاعات برای مدیریت مناسب موجودی انبارها به وجود آمدند.
دهه 1980: برنامه­ریزی تولید (manufacturing requirement planning- mrpii) این برنامه­های کاربردی جهت برنامه­ریزی تولید شامل تأمین اقلام، تولید، کنترل انبار و توزیع بود.
دهه 1990: برنامه­ریزی منابع سازمان (enterprise resource planning- erp) نرم افزارهای erp برای ارتقاء کارایی سازمان ها از طریق برنامه ریزی یکپارچه منابع، کنترل مدیریت و کنترل فعالیت ها می باشند.erp یک برنامه کاربردی شامل چندین ماژول بوده که فرآیند کسب وکار را در عبور از واحدهای سازمان بگونه یکپارچه پوشش می دهند.
دهه 2000: erpii با افزودن تجارت الکترونیک از طریق سیستم­های مدیریت مشتریان (crm) و سیستم مدیریت زنجیره تأمین (scm) و امکاناتی نظیر هوش تجاری (bi) به erp این مجموعه، به وجود آمد.
erp چیست؟
آنچه که مشخص است برای erp در سال­های گذشته تعاریف مختلفی ارائه شده است که هر یک به بخشی از توانایی و امکانات سیستم­های برنامه­ریزی سازمان اشاره دارد. در سال 2000 پرفسور کومار تعریفی مبتنی بر اهداف و علل استفاده از این فناوری تدوین کرد که به شرح ذیل است:
erp یک بسته نرم­افزاری قابل تنظیم و از پیش استاندارد شده تجاری است که اطلاعات و فرآیندهای مبتنی بر اطلاعات در سازمان را درون واحدهای سازمان و بین آنها با رویکرد مشتری گرایی و پاسخ به بازار و بر اساس تجارب موفق، یکپارچه نماید." در این تعریف ساده، پاسخ بخش عمده­ای از سؤالات متداول نهفته است:
1. erp نرم­افزاری است که از پیش کاملا طراحی و تولید شده است و قابلیت تنظیمات لازم جهت مناسب سازی با سازمان­های مختلف (و نه تغییرات زیاد در کد منبع برنامه) را در خود دارد و قرار نیست برای هر مشتری جدید دوباره نوشته و یا با تغییرات زیادی مواجه گردد.
2. erp برای طیف­های مختلفی از منابع استاندارد شده است، بنابراین برای انتخاب erp منطبق بر سازمان و صنعت خود، حتما مطمئن شوید که erp مورد نظر در حوزه شما از تجربیات مناسبی برخوردار باشد. توجه خوانندگان را به این نکته جلب می­نمایم که حتی شرکت sap نیز برای تمام صنایع و سازمان ها (از جمله فروشگاه زنجیره­ای) راه حل erp عرضه نمی­نماید و فهرست صنایع مورد پوشش را در سایت خود مشخص نموده است.
3. erp یک نرم­افزار فرآیندگرا است لذا بدیهی است که سازمان­هایی که در کشور ما عموما وظیفه­ای هستند، می­بایست تدابیر لازم را جهت تبدیل به سازمان­های فرآیندگرا، پیش­بینی کنند.
4. تجارب موفق که در نحوه گردش و فرآیندهای اطلاعات در داخل erp برای صنعت و یا خدمت مورد نظر سازمان شما مستتر می­باشد، برآمده از تجربیات موفق قبلی نرم­افزار است.
5. یکپارچگی در سطح نرم­افزار و پایگاه داده، از چندبارگی ورود اطلاعات ممانعت و به گردش اطلاعات در طول فرآیند کمک می­نماید.
وجوه اصلی افتراق erp با سایر سیستم­ها به شرح ذیل می­باشد:
1 - اولین و مهم­ترین موضوع، تفاوت در امکان برنامه­ریزی می­باشد، مانند برنامه­ریزی مواد، تولید، نگهداری و تعمیرات، نیروی انسانی، آموزش، خرید، فروش، مشتریان، تأمین کنندگان و غیره می­باشد که در بخش عمده­ای از برنامه­های کاربردی موجود، چنین امکانی را به صورت صحیح نمی­یابید.
2 - این سیستم­ها، نحوه صحیح گردش، مدیریت و پایش فرآیندها را در سازمان بر اساس تجارب موفق صنعت مشابه در خود از پیش تعریف شده دارند.
3 - یکپارچگی نرم­افزار و پایگاه داده در عین جامعیت که منجر به سادگی آموزش است، باعث عدم افزونگی داده­ها و کسب اطلاعات دقیق به صورت صحیح­تر و سریع­تر می­گردد. erp امروز همان گونه که مشاهده می­گردد دیگر erp یک فناوری جدید مختص به شرکت­های بسیار بزرگ به شمار نمی­آید و نزدیک به دو دهه از استفاده شرکت­های معتبر و موفق از این سیستم­ها می­گذرد و عدم استفاده عمومی این گونه نرم­افزارها ناشی از نفوذ ضعیف فناوری اطلاعات در بخش صنعت کشور و عقب­ماندگی این فناوری در این حوزه می­باشد. آنچه برای انجام صحیح پروژه­های erp در کشور عموما نادیده گرفته می­شود اغلب برمی­گردد به عدم توجه ما به اینکه استقرار erp، یک «پروژه سیستمی مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری اطلاعات» می­باشد.
همین چند واژه موارد بسیاری را در خود دارد:
1 - برای اجرای پروژه می­بایست به استانداردهای مدیریت پروژه و مدیریت دانش در پروژه توجه گردد، متأسفانه بخش عمده­ای از مدیران به کار گرفته شده در سمت مدیر پروژه، از آموزش کافی و معتبر استاندارد مدیریت پروژه و مدیریت دانش در پروژه برخوردار نمی­باشند.
2 - واژه دیگر سیستم می­باشد، سیستم ترکیبی از سخت­افزار، نرم­افزار، انسان و قواعد مستتر می باشد که در کشور ما بخش عمده­ای از تمرکز بر عوامل سخت­افزار و نرم­افزاری بوده و بر انسان و قواعد توجه مناسبی نمی­شود.
3 - موضوع دیگر مهندسی مجدد بوده که توجه خاص و دقیقی را بر شناخت وضعیت موجود سازمان، شناخت فرهنگ سازمانی، زیرساخت­های موجود سازمان و آموزش و فرهنگ­سازی جهت آماده سازی سازمان می­طلبد که معمولا مغفول مانده است. قابل مشاهده است که مدیران صنایع و سازمان­ها در بین کلماتی نظیر erp داخلی و یا خارجی، mis ts، is و غیره سرگشته شده­اند، علت این امر اینست که ما خیلی وقت­ها در کشور به جای استفاده از تعاریف استاندارد مقوله­های بین­المللی فناوری، اقدام به ابداع تعاریف جدید و گاها بی­ربط به تعریف استاندارد می­نماییم، بدون آنکه به رویکرد و علل ایجاد آن فناوری توجه لازم مبذول کرده باشیم.
آیا erp برای صنایع و سازمان­های کشور ما مناسب نیست؟
این سخنی به غایت اشتباه است؛ راه حل­هایی که در صدها کشور از جمله کشورهای منطقه مانند، ترکیه، عربستان، امارات متحده عربی، قطر، پاکستان، هند، آذربایجان و ... با پیش­بینی تدابیر لازم، مستقر می­­گردد، بدیهی است در کشور ما نیز می­تواند استقرار یابد. به شرط آنکه کارفرمایان، پیمانکاران و مشاوران از سطح بلوغ بالاتری برخوردار باشند تا بتوانند بر مخاطرات زیر فائق آیند:
1 - عدم حمایت مدیریت ارشد سازمان کارفرما
2 - عدم انتخاب مشاور مجرب
3 - عدم وجود استانداردهای مدیریت پروژه و مدیریت دانش در پروژه توسط کارفرما، پیمانکار و مشاور
4 - عدم انتخاب راه حل متناسب و تیم مجرب استقرار
5 - عدم شناخت سازمان
6 - عدم توجه به فرهنگ­سازی و آموزش
7 - تغییرات پی­درپی مدیریت
8 - عدم تدوین برنامه و نقشه راه مناسب جهت استقرار erp
9 - عدم وجود آمادگی و زیر ساخت مناسب
10 - عدم توجه به لزوم مهندسی مجدد فرآیندها و کسب­وکار
11 - درخواست کارفرما برای بومی­سازی پی­­درپی
12 - عدم تخصیص زمان و بودجه مناسب برای استقرار یادآوری می­نمایم که استفاده از روش­های غیر متداول در سطح بین­المللی برای انتخاب و استقرار erp، معمولا نتیجه مناسبی را فراهم نمی­سازد.
از کجا آغاز کنیم؟
در اغلب تجارب بین­المللی، به علت پیچیدگی­های ذاتی استقرار erp از انتخاب مشاوری متبحر، که هم به انواع راه حل­های erp آشنایی کافی داشته و هم به تجارب، چالش­ها و مخاطرات استقرار erp در حیطه فرهنگی مورد نظر اشراف دارد، آغاز می­گردد. این مشاور می­بایست نسبت به شناخت سازمان در ابعاد مختلف اقدام نموده و با تخمین میزان آمادگی سازمان، نسبت به تدوین نقشه مسیر و ویژگی های کارکردی سیستم منطبق برای سازمان استفاده و پروژه­های فرعی مورد نیاز اقدام نماید.
همچنین با شناسایی دقیق مخاطرات پروژه در سازمان، انتخاب صحیح­تر محصول و ارتقاء آمادگی سازمان و فرهنگ­سازی نسبت به افزایش احتمال موفق استقرار erp کمک نماید. ضمنا این مشاور نباید خود، ارائه دهنده محصول erp باشد، زیرا مشاوری که خود محصول خاصی را ارائه می­نماید، بدیهی است در فرآیند انتخاب بی­طرف نمی­باشد. گام بعدی ایجاد یک گروه راهبری پروژه به ریاست مدیریت ارشد سازمان و با عضویت افراد کلیدی سازمان مانند مدیران برنامه­ریزی، فناوری اطلاعات و مدیر پروژه erp می­باشد.
این گروه با همکاری مشاور و بر اساس نقشه راه، سازمان را برای استقرار erp آماده می­نماید و مخاطرات را مدیریت می­نماید. مجموعه فوق با همکاری مشاور، نسبت به شناخت سازمان اعم از اهداف و مأموریت­ها، زیرساخت­های انسانی، ویژگی­های خاص سازمان، نیازها، مشکلات و اقدامات متوازی مورد نیاز اقدام می­نمایند. توجه داشته باشید که استقرار erp نیاز به موارد زیادی دارد که باید تمامی پروژه­های فرعی و مسئولین آنها مشخص گردند و گروه فوق بر پیشرفت تمامی این پروژه­های فرعی نیز نظارت می­نماید.

منبع : اخبار فناوری اطلاعات  تاریخ : 19   دی   1388  شاخه : فن آوری اطلاعات